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No hace mucho, casi a la vuelta de la esquina, dos gigantes de las finanzas norteamericanas se arrodillaban en desgracia ante la mirada atónita del mundo: Freddie Mac y Fanny Mae, titulares de cientos de miles de hipotecas de los ciudadanos del país del Tío Sam. Tiempo más tarde, la tradicional Lehman Brothers se hacía añicos contra el piso, preanunciando el cataclismo económico del 2008, el de las burbujas.

La crisis de las subprime hizo tambalear al planeta, y aunque ello no parecía impactar tan directamente entre los abogados de estas pampas, visto en el tiempo, sí lo hizo: el mundo que conocimos, ya no lo fue más.

Volvamos a Nueva York.

Con el armageddon sucediendo, y las finanzas hechas trizas, las empresas se encontraron en un escenario de recortes extremos, en el que los jugosos honorarios que se pagaban no tenían por qué ser la excepción. Así fue que los u$s 500 por hora que servía como media de mercado para los servicios legales en USA se transformó en un recuerdo nostálgico. De un día para el otro.

Imagino a los managers de los grandes-estudios-de-ventanas vidriadas de Manhattan recibiendo la pésima noticia en sus atalayas de cristal. Cientos de metros abajo, un hormiguero de neuróticos pedestrians siguen con su vida, sin advertir que arriba de sus cabezas se estaba gestando el tsunami de la industria legal.

 ¿Qué hacemos ahora? (Se habrán planteado los partners)

Podía echarse a la mitad de los abogados que se pasean por alguno de los veinte pisos alquilados de ese magnífico edificio, y bajar costos. Devolver algunas oficinas. Pero.. ¿Quién haría el trabajo? O quizás ¿si lo hace otra persona en algún país que pueda tener un nivel de servicios decente, y un costo país más bajo?

Y así, aparecieron las primeras opciones ante la crisis, los LPO o Legal Process Outsourcers. Proveedores de servicios legales off shore, ubicados en países con cierta familiaridad con el common law, como India, prestando servicios legales de menor valor a precios acomodados. Tercerización. Todavía, sin embargo, dependían mucho del factor humano, y cuestiones como la confidencialidad complicaba un poco el panorama.

Con tecnologías disruptivas en pleno nacimiento, aparece la respuesta que faltaba. Si no podemos reducir la cantidad de abogados todo lo que quisiéramos, si las posibilidades de acudir a abogados macdonalizados no es suficiente para ser competitivos, entonces pensemos en sumar más tecnología.  Y así se terminó de armar el rompecabezas de este modelo de negocios alternativo,que vino con su propio manifiesto: (i)  nunca más a las fancy offices, (ii) menos abogados y más tecnólogos; (iii) plataformas y apps para gestionar procesos; (iv) equipos multidisciplinarios; (iv) precios fijos, o por documento o unidades de medida (; v) trabajo por proyectos concretos u objetivos determinados; (vi) más freelancing y relaciones flexibles con los colaboradores. 

Para esa esa época ya ganaba impulso un nuevo gigante del mercado, Axiom Law, que no es ya un estudio jurídico sino una empresa de servicios legales con capitalización en bolsa, que irrumpió en el mercado con una propuesta de servicio de alta calidad a mitad de precio, conjugando pocas estructuras edilicias, relaciones flexibles con sus abogados, y trabajo por proyectos. Ah, y me olvidaba: todo eso, sin abogados en la punta de la pirámide. No, ya no habría más socios manejando el negocio. Sólo top managers ejecutivos  para la dirección, y abogados haciendo el trabajo.  Les fue bien. Muy pero muy bien: Harvard escribió un caso sobre ellos. (Si no me creen, revisen su nómina de clientes en el sitio web).

Así es que, y como solución a la crisis, aparecieron nuevos jugadores que empezaron a brindar soluciones legales apelando a la formación de equipos agiles, a la automatización de tareas, y a organizaciones planas, lejos de la típica estructura piramidal de los estudios tradicionales.

A esta altura, recuerdo una de las tantas predicciones de Richard Susskind, gurú de los cambios en la profesión legal, quien en alguna entrevista decía que los abogados negamos los cambios (o que estos vayan a impactarnos a nosotros), bajo el convencimiento de que todo lo que hacemos es “boutique”. Bespoke, le llama él, en su elegante inglés británico Oxbridge-styled. Y cada vez más –agrega- lo boutique será menos boutique. Un sofisticado proceso de fusión será algún día un proceso automatizado. Y propone – inteligentemente-  que en vez de huir hacia el falso refugio de lo “boutique”, debemos darnos vuelta y encarar hacia la gran tierra de oportunidades: los procesos, las tareas rutinarias, la automatización. Ese es el gran desafío, y allí la abogacía debe ir a capturar el valor.

Y allí están yendo las llamadas ALSP´s (Alternative Legal Service Providers), o LPP´s (Legal Process Providers), prestadoras de servicios legales con formato de empresa, que brindan soluciones integrales a sus clientes bajo una modalidad de precio cerrado (¡adiós la imprevisibilidad del valor hora!), apalancadas en tecnología y recursos humanos diversificados (muchos de ellos, no abogados), y enfocadas en procesos.  Porque al final de cuentas, en el centro del servicio legal hay un proceso.

¿Qué hacen las ALSP´s ? ¿Cómo se organizan? ¿Vienen a arremeter contra los servicios tradicionales y a quitarnos el trabajo con una estrategia low cost?

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